اقتدار و پاسخگویی – جامعه dev

اقتدار از پایین به بالا می رود ، مسئولیت پذیری از بالا به پایین پیش می رود.

مقدمه

در سفر کوچک من به عنوان یک رهبری فناوری ، آن را مؤثر آموخته ام رهبری در مورد صدور دستورات از یک برج عاج نیست. در عوض ، این در مورد توزیع مجدد است مقام در حالی که هنوز هم مسئولیت پذیریبشر این ایده ممکن است در ابتدا ضد انعطاف پذیر به نظر برسد — پس از همه ، مدیریت سنتی هم اقتدار و هم مسئولیت پذیری را در صدر قرار داده است. به طور سنتی ، مدیران تمام تصمیمات کلیدی را گرفتند (اقتدار از بالا به پایین جاری شد) و مسئولیت شکست را بر روی تیم های خود سوق دادند. اما مدلی که دیدم بهترین نتایج را به ارمغان می آورد متفاوت است: یکی که در آن اقتدار به پایین می رود و پاسخگویی از بالا به پایین می آید.

من آموخته ام که توانمندسازی افراد نزدیک به کار منجر به نتایج بهتر می شود. یک رهبر با اجازه تصمیم گیری توسط توسعه دهندگان ، طراحان و سایر متخصصان در خط مقدم ، یک رهبر به اطلاعات جمعی تیم می رود. سپس نقش رهبر از یک نقطه کنترل به یک ساختار پشتیبانی تغییر می کند. با این حال ، حتی با اعضای تیم کنترل بیشتری بر چگونه کار تمام می شود ، رهبر همچنان پاسخگو است چه از آن می آید من دست اول را دیدم که این پویا می تواند چابکی و روحیه تیم را تغییر دهد — اگر درست انجام شود.

تغییر پارادایم رهبری

این رویکرد بیانگر تغییر پارادایم در سبک رهبری است. در مدل قدیمی از بالا به پایین ، اقتدار در صدر متمرکز شد: رهبر فناوری یا مدیر راه حل ها را تدوین می کند ، وظایف خود را اختصاص می دهد و روشهای دیکته می کند. پاسخگویی غالباً به طرز منفی فریب می خورد ، جایی که شکست ها بر روی افراد یا تیم های فرعی مقصر می شدند. در مدل اقتدار از پایین به بالا ، این اسکریپت تلنگر است: اقتدار بین اعضای تیم که دانش و زمینه ای برای تصمیم گیری آگاهانه دارند ، توزیع می شود. رهبر فناوری هنوز چشم انداز و جهت را تعیین می کند ، اما به تیم اعتماد دارد تا بهترین راه را برای رسیدن به آن اهداف تعیین کند.

با گسترش اقتدار ، نوآوری و خلاقیت شکوفا می شود. اعضای تیم احساس شنیدن و ارزش گذاری می کنند زیرا آنها به طور جدی تصمیمات را شکل می دهند ، نه فقط به دنبال دستورات. این بدان معنا نیست که رهبر دستگیر یا غایب است. در عوض ، رهبر بسیار درگیر موفقیت تیم است در حالی که پاسخگویی همچنان متمرکز است. رهبر مسئولیت نتایج این تصمیمات به رهبری تیم را بر عهده می گیرد: اگر اوضاع خوب پیش برود ، کل تیم اعتبار را به اشتراک می گذارد. اگر اوضاع ضعیف پیش برود ، رهبر سرزنش می کند و به دنبال راه حل است. این تقسیم واضح — توانمندسازی در اجرای ، مسئولیت نظارت — تغییر بزرگی از مدیریت سنتی نشان می دهد و ذهنیت جدیدی را از همه افراد درگیر می طلبد.

اعتماد و مسئولیت

در قلب فشار دادن اقتدار به سمت پایین است اعتمادبشر یک رهبر فناوری باید به مهندسین و طراحان خود اعتماد کند تا انتخاب هایی را که مطابق با اهداف پروژه و ارزش های شرکت است ، انجام دهند. این اعتماد کور نیست ؛ این کشور با گذشت زمان از طریق ارتباطات ، تجربه و صلاحیت متقابل از هر دو طرف ساخته شده است. وقتی اعضای تیم واقعاً اعتماد به نفس دارند ، احساس بیشتری می کنند مالکیتبشر آنها فقط انجام وظایف را متوقف می کنند و در عوض مسئولیت حل مشکلات و نوآوری را بر عهده می گیرند ، زیرا می دانند که قضاوت آنها رعایت می شود.

این توانمندسازی فرهنگ مسئولیت را تقویت می کند. هر متخصص صاحب دامنه خود می شود ، خواه یک کد کد ، یک طراحی UI یا یک فرآیند استقرار باشد. آنها تصمیم می گیرند که گویی این پروژه خودشان هستند — زیرا به یک معنا ، اینگونه است. در همین حال ، رهبر فناوری در نهایت برای موفقیت و شکست پروژه پاسخگو است. در عمل ، این بدان معنی است که رهبر از تصویر بزرگ آگاه می ماند و آماده است تا در صورت لزوم برای پشتیبانی یا تصحیح دوره قدم بردارد ، اما هر تصمیمی را حدس نمی زند.

این یک تعادل ظریف است: دادن به مردم آزادی عمل ، و آماده شدن برای گرفتن آنها در صورت سقوط. هنگامی که به خوبی انجام شود ، نتیجه تیمی پر از حل کننده های مشکل فعال است که به جای COG هایی که منتظر دستورالعمل هستند ، مسئولیت نتیجه را احساس می کنند.

چالش های این رویکرد

اتخاذ یک اقتدار از پایین به بالا و الگوی پاسخگویی از بالا به پایین بدون چالش های آن نیست. رهبران و تیم ها ممکن است با توجه به این تعادل استقلال و نظارت با چندین معضل روبرو شوند:

• رها کردن کنترل: برای رهبران ، به ویژه آنهایی که در محیط های از بالا به پایین فصلی هستند ، می توان قدم برداشتن و نه ریزگردها را دشوار کرد. این نظم و انضباط لازم است تا دیگران بتوانند در مناطقی که برای کنترل مستقیم کنترل می کردند ، تصمیم بگیرند (و اشتباهات).
• آمادگی تیم: هر یک از اعضای تیم بلافاصله با مدل جدید راحت نیستند. برخی ممکن است از تصمیم اشتباه ترس داشته باشند و دستورات واضح را ترجیح دهند. با رشد افراد در نقش های تصمیم گیری خود ، می توان یک منحنی یادگیری داشت.
• مدیریت ریسک: با استقلال بیشتر این احتمال وجود دارد که تیم ها ممکن است رویکردی را دنبال کنند که شکست بخورد یا کوتاه شود. رهبر ، در حالی که پاسخگو است ، باید یک شبکه ایمنی برای ریسک پذیری هوشمند ایجاد کند. این شامل تشویق آزمایش ، همچنین داشتن برنامه های برگشتی یا پاسگاه های بازرسی برای جلوگیری از انحراف کامل است.
• جلوگیری: دانستن اینکه شما در برابر نتایج تیم پاسخگو هستید ، می تواند یک رهبر را وسوسه کند تا از هر انتخابی برخورد کند — که تمام هدف توانمندسازی را شکست می دهد. چالش این است که آگاه باشید و راهنمایی کنید بدون دیکته هر حرکتی. رهبران باید به اعتماد یاد بگیرند اما تأیید کنند: مراحل بررسی را اجرا کنید ، سؤال کنید و سپس به تیم اجازه دهید اجرا شود.
• تراز و وضوح: هنگامی که اقتدار غیر متمرکز است ، حفظ یک جهت یکپارچه نیاز به تلاش اضافی دارد. رهبر باید به وضوح چشم انداز ، اهداف و محدودیت ها را به گونه ای ارتباط برقرار کند تا حتی وقتی اعضای تیم تصمیمات مستقلی بگیرند ، این تصمیمات با مأموریت وسیع تر مطابقت دارد. بدون این وضوح ، اقتدار از پایین به بالا می تواند به هرج و مرج یا مسیرهای واگرا منجر شود. > اجازه دادن به کنترل احتمالاً چالش برانگیزترین جنبه این مدل است ، حداقل برای من. سالها بودن که به عنوان یک توسعه دهنده دستی بودم ، مجبور شدم یاد بگیرم که به تیمم اعتماد کنم و به آنها اجازه می دهم تصمیم بگیرند ، حتی اگر من کارهایی متفاوت انجام می دادم. این یک تمرین مداوم در فروتنی و صبر است ، اما نتایج ارزش آن را دارد ، و وقتی در انجام این کار شکست می خورم ، تیم من همیشه در آنجا است تا لحظات ضعف را بپذیرد و به من کمک کند تا در مسیر خود قرار بگیرم.

پیمایش در این چالش ها مستلزم خودآگاهی از رهبر و تعهد به باز کردن ارتباطات در تیم است. این یک مدل “مجموعه و فراموش” نیست. این امر نیاز به تنظیم مداوم دارد که تیم با تغییر شرایط به چه میزان راهنمایی یا آزادی نیاز دارد. با این حال ، بازپرداخت تیمی انعطاف پذیر و درگیر تر است که می تواند به سرعت سازگار و نوآوری کند ، با رهبر به عنوان یک نیروی هدایت و نه یک مدیر وظیفه.

نقش رهبری فناوری

در یک تیم فنی ، رهبری فنی نقش مهمی در این ساختار اقتدار از پایین به بالا ایفا می کند. بر خلاف یک رئیس سنتی که سفارشات را صادر می کند ، یک رهبری فناوری در این مدل به عنوان یک تسهیل کننده و مربی عمل می کند. آنها به جای تصمیم گیری یک جانبه ، از تخصص فنی خود برای راهنمایی و پشتیبانی استفاده می کنند. به طور روزانه ، این می تواند به این معنی باشد که به تیم اجازه می دهد تا پشته فنی یا الگوهای طراحی را برای یک ویژگی جدید انتخاب کند ، در حالی که سرب فناوری زمینه را در مورد محدودیت ها (مانند نیازهای عملکرد یا مهلت) فراهم می کند و به حرکت در تجارت کمک می کند.

سرب فناوری باید دو جنبه اصلی را متعادل کند: استقلال و نظارت. از یک طرف ، آنها توسعه دهندگان را ترغیب می کنند تا راه حل ها را پیشنهاد دهند و با ایده های خود اجرا کنند. از طرف دیگر ، آنها مراقب تصویر بزرگتر هستند — اطمینان حاصل می کنند که همه این تصمیمات فردی در یک محصول منسجم و با کیفیت بالا ادغام می شوند. اگر آزمایش یک توسعه دهنده در حال تلاش است ، رهبری فناوری به جای اینکه بلافاصله تلاش کند ، کمک می کند یا منابع اضافی را پیدا می کند. آنها محیطی را پرورش می دهند که در آن با اشتباهات به عنوان فرصت های یادگیری رفتار می شود ، نه شکست.

از نظر مهم ، رهبری فناوری نیز به عنوان سپر تیم عمل می کند. در جلساتی با مدیریت عالی یا مشتری ، رهبر فناوری مسئولیت خروجی تیم را بر عهده می گیرد. اگر یک مهلت از دست رفته یا یک ویژگی دارای مشکلات است ، رهبر فناوری صاحب آن است ، سپس با تیم همکاری می کند تا کارها را درست تنظیم کند. در داخل ، آنها در مورد چگونگی بهبود بحث خواهند کرد ، اما از نظر خارجی آنها هرگز تیم خود را زیر اتوبوس نمی اندازند. این باعث اعتماد به نفس در تیم می شود — آنها می دانند که رهبری آنها پشت خود را دارد.

با پوشاندن اشتباهات آنها ، از تیم خود محافظت نکنید. این در مورد مسئولیت نتایج است ، نه در مورد نادیده گرفتن دلایل. وقتی مشکلی پیش آمد ، این وظیفه اصلی فناوری است که به آن بپردازیم ، آن را درک کنید و با تیم کار کنید تا از وقوع دوباره آن جلوگیری کنید. بیش از حد سپر ، و اعتبار خود را از دست خواهید داد. خیلی کم محافظت کنید و اعتماد تیم خود را از دست خواهید داد.

با گذشت زمان ، این حلقه اعتماد (اعضای تیم به اقتدار واگذار می شوند ، فناوری فناوری را به سمت بالا پاسخگو می کند) یک پیوند قوی و یک فرهنگ با کارایی بالا ایجاد می کند. سرب فناوری به تجسم اقتدار از پایین به بالا و پاسخگویی از بالا به پایین تبدیل می شود: توانمندسازی تیم در هر مرحله ، اما در عین حال ایستاده است تا به نتایج پاسخ دهد.

پایان

انتقال به یک اقتدار از پایین به بالا و مدل پاسخگویی از بالا به پایین می تواند مانند راه رفتن در یک تنگه باشد ، اما نتایج باورنکردنی است. رهبران ممکن است با کنار گذاشتن قدرت و مسئولیت پذیری ، تیم ها و نتایج خود را تقویت کنند. این مفهوم را در مورد آنچه یک رهبر باید انجام دهد به چالش می کشد: کنترل کننده کمتر ، فعال تر. فرماندهی کمتر ، پاسخگوتر.

بیایید ببینیم چگونه پیش می رود. من هنوز در حال یادگیری هستم ، اما من هیجان زده ام که می بینم این مسیر من و تیمم را به کجا هدایت می کند. امیدوارم تو هم باشی