در حوزه عملیات درآمد و بازاریابی، تونی به عنوان یک حرفه ای پویا و همه کاره برجسته می شود. به عنوان رئیس رشد در Mucker Capital، یکی از بنیانگذاران و مدیرعامل RevOptica، و یک CMO و مشاور بازاریابی کسری، او یک طرز فکر استراتژیک و یک مجموعه مهارت های متنوع را به میز می آورد.
تونی با بیش از 15 سال تجربه در استارتاپ ها، فناوری و شرکت های B2B SaaS، نقش های رهبری مختلفی از جمله رئیس بازاریابی و معاون بازاریابی را بر عهده داشته است. او در طول زندگی حرفه‌ای خود، به‌ویژه در چشم‌انداز پیچیده هدف قرار دادن مشتریان سازمانی، تعامل بین رشد مبتنی بر فروش و رشد محصول را با موفقیت پشت سر گذاشته است.
تخصص تونی فراتر از بازاریابی است و شامل عملیات فروش و عملیات درآمد (عملیات نمایندگی) می شود. درک عمیق او از این توابع او را قادر می سازد تا تیم های فروش، بازاریابی و موفقیت مشتری را در چارچوب RevOps هماهنگ کند. با تقویت همکاری و اجرای فرآیندهای ساده، تونی تضمین می‌کند که این حوزه‌های حیاتی برای پیشبرد رشد پایدار و ارائه ارزش استثنایی به مشتریان هماهنگ هستند.
علاوه بر این، تونی برای شناسایی و پیاده‌سازی شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) که موفقیت طرح‌های RevOps را به‌طور مؤثر اندازه‌گیری می‌کند، چشم دقیقی دارد. او با تکیه بر رویکرد مبتنی بر داده خود، از تحلیل ها و معیارها برای ارزیابی اثربخشی استراتژی ها، بهینه سازی عملکرد و بهبود مستمر استفاده می کند. به ما بپیوندید تا سفر چندوجهی تونی را بررسی کنیم و دریابیم که چگونه او همچنان به تعریف مجدد مرزها در دنیای عملیات درآمد، بازاریابی رشد و عملیات بازاریابی ادامه می دهد.
آیا می توانید مفهوم RevOps و اهمیت آن در افزایش درآمد و کارایی عملیاتی را توضیح دهید؟
Rev Optica، یک ابزار تجزیه و تحلیل سفر خریدار و تجسم است. و این حل یک نقطه درد و چالشی است که در بخش بهتری از حرفه ام تجربه کرده ام. من بیش از 15 سال در استارت آپ های مختلف، فناوری و استارت آپ های B2B SaaS کار کرده ام. شانزده. شانزده.
آره، زمان رو از دست میدم به هر حال، در این شرکت‌ها، نقش من معمولاً رئیس بازاریابی، معاون بازاریابی، مسئول رشد، مدیر یا هر چیزی که می‌خواهید اسمش را بگذارید، بوده است. و بعداً در حرفه‌ام، من این امتیاز را داشتم که تیم‌های فروش داخلی، STR و BDR را ایجاد و مدیریت کنم. و سپس، در تمام آن حرفه، من فقط کلاه عملیات بازاریابی و سپس عملیات فروش، که امروزه مردم به آن نمایندگی می گویند، بر سر گذاشتم.
چگونه با تیم های متقابل همکاری می کنید تا از اجرای روان و پذیرش شیوه ها و فناوری های RevOps اطمینان حاصل کنید؟
یکی از چالش‌های اصلی من، به‌ویژه در دوران حضورم در شرکت‌های B2B، تعامل بین رشد مبتنی بر فروش و رشد محصول است. رشد محصول در زمان های اخیر کشش قابل توجهی پیدا کرده است، اما کاملاً جدید نیست. من شاهد شرکت‌هایی بوده‌ام که هم از رشد محصول و هم رشد مبتنی بر فروش استقبال می‌کنند. با این حال، در سازمان هایی که فروش پیشتاز است، پیچیدگی از ذینفعان متعدد درگیر در فرآیند ارزیابی ناشی می شود.
این پیچیدگی هنگام هدف قرار دادن مشتریان سازمانی تشدید می شود و در نتیجه چرخه های فروش طولانی تر می شود. یک مانع بزرگ درک نحوه تعامل خریداران با برند است، زیرا تصمیم گیرندگان مختلفی وجود دارد. پیش از بستن معامله، جمع آوری یک نمای کلی از یک حساب کاربری می تواند دشوار باشد.
این شرایط برای جنبه هایی مانند انتساب، یک نگرانی حیاتی برای بازاریابان در حال رشد و بازاریابان نسل تقاضا در فضای B2B، پیامدهایی دارد. ما مسئول تولید تعداد مشخصی از سرنخ ها هستیم، و اکنون، ما اغلب مسئول تأثیرگذاری بر فرصت های در حال توسعه هستیم. درک سفر خریدار در میان پیچیدگی فرآیند فروش، نیروی محرکه ایده Rev Optica بوده است. این چیزی است که برای مدت طولانی به آن فکر کرده‌ام و اخیراً به‌عنوان یک پروژه جانبی در طول شب‌ها و آخر هفته‌ها با هم‌بنیان‌گذارانم شروع به کار روی آن کرده‌ام تا آن را زنده کنم.
آیا می توانید مثال خاصی از نحوه بهینه سازی موفقیت آمیز قیف فروش یا چرخه عمر مشتری از طریق شیوه های RevOps را به اشتراک بگذارید؟
عملیات درآمدی در سال های اخیر در معرض دید قابل توجهی قرار گرفته است. اجازه دهید مروری کوتاه بر نحوه ورودم به این حوزه ارائه کنم. پس از اتمام مدرسه بازرگانی در سال 2000، به عنوان تنها کارمند بازاریابی به یک استارتاپ کوچک پیوستم. در آن زمان، Pardot را که یک ابزار اتوماسیون بازاریابی اولیه بود، برای خودکارسازی ایمیل مارکتینگ و ادغام کمپین‌ها در پلتفرم‌های دیجیتال پیاده‌سازی کردم.
در نقش‌های بعدی، Marketo را برای اتوماسیون بازاریابی، ایجاد تقاضا و حمایت از تیم‌های فروش پذیرفتم. با تکامل اتوماسیون بازاریابی، نیاز به ساده‌سازی گردش کار، غنی‌سازی داده‌ها و ادغام بین ابزارهای مختلف مانند CRM و ارائه‌دهندگان داده را تشخیص دادم.
با گذشت زمان، تمرکز من از حمایت از کمپین‌ها به بهینه‌سازی فرآیندهای داخلی بازار، از جمله مدیریت داده‌ها و یکپارچه‌سازی فناوری تغییر کرد. درک اینکه چه چیزی کار می کند و چه چیزی باعث شد من به تجزیه و تحلیل عملیات بازاریابی و همکاری نزدیک با تیم های فروش بپردازم. این سفر در نهایت باعث شد که تمام عملکرد عملیات درآمد را در اختیار داشته باشم، با هدف حذف سیلوها و همسو کردن تیم‌های عرضه‌شده به بازار. عملیات درآمد به عنوان چسبی عمل می کند که تیم ها را با تراز کردن زبان، تعاریف و معیارها متحد می کند.
چگونه می‌توانید از استراتژی‌ها یا روش‌های کلیدی برای همسوسازی تیم‌های فروش، بازاریابی و موفقیت مشتری در چارچوب RevOps و شناسایی/اجرای شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) برای سنجش موفقیت طرح‌های RevOps استفاده کنید؟
وقتی نوبت به KPI برای عملیات درآمدی می رسد، تمرکز اصلی روی رزروهای خالص جدید یا رزروهای کلی است، که به قراردادهایی اشاره دارد که ممکن است دارای برنامه پرداخت متفاوت باشند. این با هدف هدایت رشد برتر همسو می شود. علاوه بر این، یک معیار بسیار مهم برای تیم‌هایی که وارد بازار می‌شوند با استفاده از رویکرد فروش، خط لوله فروش است که ارزش و تعداد معاملات بالقوه در حال انجام را نشان می‌دهد. عملیات درآمدی، به دور از اینکه صرفاً یک کارکرد پشتیبانی باشد، باید به عنوان مهندسانی که در پشت ماشین آلات پیچیده تیم‌های عرضه‌شده به بازار هستند تلقی شوند.
آنها عملیات روان و همسویی را در سیستم های مختلف، مانند CRM، اتوماسیون بازاریابی، تعامل با فروش و پلت فرم های موفقیت مشتری تضمین می کنند. مسئولیت‌های آنها شامل مدیریت داده‌ها، ادغام، و کشف بینش‌های مربوط به سفر خریدار، اسناد، بهینه‌سازی چرخه فروش، تسریع معامله، پیش‌بینی ریسک و پیش‌بینی درآمد است. در نهایت، هدف افزایش رزرو، خط لوله و تسریع معامله است، با عملیات درآمدی که نقشی حیاتی در تسهیل هماهنگی و دستیابی به اهداف مشترک ایفا می کند.
چگونه از آخرین روندهای صنعت و بهترین شیوه ها در RevOps به روز می شوید؟ آیا می توانید توضیح دهید که چگونه از چنین بینش هایی برای بهبود فرآیندها یا نتایج استفاده کرده اید؟
برای به روز ماندن از روندهای عملیات درآمد، من به طور فعال در جوامع و پلتفرم های اجتماعی شرکت می کنم. من در کانال های Slack مختلف مانند Revenue Operations Alliance، Mopros، Marketing ops Pros، Rep ops Coop، Wizards of Ops، Bling Data و op stars شرکت می کنم. این جوامع فرصت های ارزشمندی را برای یادگیری از دیگران و جستجوی راهنمایی در مورد موضوعات خاص فراهم می کنند. به عنوان مثال، اگر به کمک HubSpot نیاز داشته باشم، می توانم با کارشناسان HubSpot در این جوامع ارتباط برقرار کنم. مشارکت در این جوامع نه تنها یادگیری را تسهیل می کند، بلکه مرا در معرض گرایش های نوظهور قرار می دهد. موضوعاتی که معمولاً مورد بحث قرار می گیرند شامل رشد محصول (PLG) و تلاقی آن با رویکردهای مبتنی بر فروش است.
من مکالمات مکرر را در مورد اینکه چگونه عملیات درآمد می‌تواند از یک استراتژی PLG در کنار استراتژی‌های موجود به بازار پشتیبانی و اتخاذ کند، مشاهده می‌کنم. درک چگونگی ادغام بینش استفاده از محصول در سیستم‌های عرضه‌شده به بازار مانند CRM و اتوماسیون بازاریابی یکی از جنبه‌های این روند است. با شرکت فعال در این جوامع و استفاده از پلتفرم‌های اجتماعی مانند لینکدین، می‌توانم از روندهای نوظهور مطلع باشم و با همتایان خود درگیر باشم، نظرات خود را تبادل کنم و به دنبال بازخورد باشم. در حالی که کتاب ها منابع ارزشمندی برای گرایش های نوظهور هستند، به نظر من جوامع و پلتفرم های اجتماعی در به روز ماندن موثرتر هستند.
چگونه تأثیر و موفقیت ابتکارات RevOps را اندازه گیری می کنید و چگونه این نتایج را به ذینفعان و رهبری منتقل می کنید؟
در زمینه شرکت های نوپا، تصمیم برای ایجاد یک تیم عملیات درآمدی (rep ops) به عوامل مختلفی بستگی دارد. به عنوان کسی که به شرکت‌های نوپا در مورد استراتژی‌های رشد مشاوره می‌دهد، معمولاً می‌بینم که با بنیانگذاران و شرکت‌های در مراحل اولیه کار نزدیک دارم. در این مرحله، زمانی که یک شرکت در حال ساخت حداقل محصول بادوام خود (MVP) است و تیم کوچکی شامل سه هم بنیانگذار دارد، معمولاً هیچ تیم نمایندگی در محل وجود ندارد. تمرکز در درجه اول بر توسعه محصول و یافتن تناسب محصول با بازار است.
وقتی به شرکت‌های پرتفوی در مرحله اولیه یا قبل از سری A مشاوره می‌دهند، وضعیت مشابه است. بنیانگذاران معمولاً تلاش‌های رشد را خودشان مدیریت می‌کنند، به طور بالقوه با یک فرد رشد یا چند نماینده فروش. عملیات درآمدی اولویت اصلی نیست زیرا این شرکت ها همچنان بر اعتبار بخشیدن به محصول و بازار خود متمرکز هستند. به طور کلی، عملیات درآمد زمانی مورد توجه قرار می گیرد که شرکت ها در مسیر رشد خود پیش می روند، به تناسب محصول با بازار دست یافته اند و منابع داخلی مانند متخصصان ابزارهایی مانند HubSpot دارند.
من در نقش خود به عنوان مشاور، شرکت ها را در اجرای برخی عملکردها یا فرآیندهای مرتبط با عملیات درآمدی، مانند امتیازدهی سرنخ در ابزار اتوماسیون بازاریابی، راهنمایی می کنم. با این حال، من به آنها توصیه نمی کنم که یک تیم عملیات درآمدی در مقیاس کامل ایجاد کنند، زیرا ممکن است در آن مرحله اولیه ضروری یا از نظر مالی امکان پذیر نباشد. در عوض، من پیشنهاد می کنم از منابع خارجی مانند مشاوران یا آژانس ها برای رفع نیازهای خاص استفاده کنید.
طبق تجربه شما، برخی از چالش‌های رایجی که سازمان‌ها هنگام انتقال به مدل RevOps با آن مواجه می‌شوند، چیست و چگونه به آن چالش‌ها رسیدگی می‌کنید؟
برای تعیین زمان مناسب پیاده‌سازی یک تیم نمایندگی، یک دستورالعمل تقریبی می‌تواند زمانی باشد که یک استارت‌آپ B2B SaaS به حدود 5 تا 10 میلیون دلار درآمد تکرارشونده سالانه (ARR) برسد. با این حال، توجه به این نکته مهم است که این رقم ممکن است بر اساس مدل‌های تجاری و ویژگی‌های شرکت متفاوت باشد. در نهایت، تصمیم باید بر اساس مرحله رشد شرکت، منابع موجود و درک مدیر عامل یا بنیانگذار از محل سرمایه گذاری در رشد باشد.
به طور خلاصه، برای استارت‌آپ‌های در مراحل اولیه، تمرکز باید بر توسعه محصول و اعتبارسنجی بازار باشد. با بلوغ شرکت ها و رسیدن به سطح معینی از درآمد، عملیات درآمدی مرتبط تر می شود. در مراحل اولیه، توصیه می‌شود سایر حوزه‌های تیم‌های عرضه‌شده به بازار را اولویت‌بندی کنید و استفاده از منابع خارجی را برای نیازهای عملیات درآمدی خاص در نظر بگیرید.
آیا می توانید سناریویی را توصیف کنید که در آن باید اهداف یا خواسته های متضاد را در چارچوب RevOps اولویت بندی کنید؟ چگونه این را مدیریت کردی؟
هنگام راه اندازی یک شرکت، حوزه ها و مراحل خاصی وجود دارد که باید در هر زمان مورد توجه قرار گیرند. در مراحل اولیه، هدف اولیه معمولاً ایجاد حداقل محصول قابل دوام (MVP)، اثبات تناسب محصول با بازار، و درک بازار هدف، نقاط دردسر، ارزش پیشنهادی و نقاط فروش منحصر به فرد است. این شامل موقعیت‌یابی پیام و شناسایی مناطقی است که می‌توان تقاضای اولیه یا میوه‌های کم آویزان را دریافت کرد.
همانطور که شرکت جذب می شود، کانال های اضافی برای رشد را می توان کاوش و سیستماتیک کرد. اگر شرکت یک حرکت رشد مبتنی بر محصول (PLG) را اتخاذ کند، ملاحظات خاصی در رابطه با تجربه کاربر وجود دارد و کاربران را به لحظه “آها” راهنمایی می کند. با این حال، موضوع PLG نیاز به گفتگوی عمیق تری دارد.
نظر شما در مورد آینده RevOps چیست و چگونه در سال های آینده به تکامل خود ادامه خواهد داد؟
زمان بندی مناسب برای اجرای یک تیم نمایندگی به مرحله خاص، چالش ها و ویژگی های منحصر به فرد شرکت بستگی دارد. هر استارت آپی متفاوت است و چالش های پیش روی یک شرکت در یک بازار خاص در یک مرحله خاص ممکن است با چالش های شرکت دیگر در بازار متفاوت متفاوت باشد. بنابراین، هیچ پاسخی جهانی برای این سوال وجود ندارد که چه زمانی یک تیم نمایندگی تاسیس کنیم.
به طور خلاصه، زمان بندی و تمرکز استراتژی رشد یک استارتاپ به مرحله شرکت، چالش های خاص آن و پویایی بازار بستگی دارد. بسیار مهم است که رویکرد را بر اساس این عوامل تطبیق دهیم، و هیچ راه حلی برای همه وجود ندارد.
