Summarize this content to 400 words in Persian Lang
اخیراً در مورد چالش‌های مدیریت میانی، به‌ویژه پس از گفتگو با یکی از همکاران سابق، زیاد فکر کرده‌ام. اگرچه این فرد یک مدیر میانی نیست، بینش آنها در مورد احساس فشار مداوم از سوی رهبری واقعاً مرا به فکر فرو برد. آنها توضیح دادند که چگونه رهبری به طور مداوم برای عملکرد بالاتر فشار می آورد و نتایج را می طلبد، اغلب بدون درک واقعیت های موجود. به نظرم رسید که در حالی که سنگینی این خواسته‌های رهبری را تحمل می‌کنند، مدیران میانی با فشاری مشابه اما از جهات مختلف روبرو هستند.
مدیریت میانی بودن فوق العاده چالش برانگیز است. از شما انتظار می رود فشار را از تمام جهات بالا، پایین و حتی از طرفین متعادل کنید. تجربه من از صنعت فناوری سرچشمه می گیرد، اما معتقدم این مشاهدات در چندین بخش طنین انداز می شوند. مدیران میانی چسبی هستند که سازمان ها را در کنار هم نگه می دارند، اما اغلب مورد توجه قرار نمی گیرند و با مبارزات منحصر به فردی مواجه می شوند. بین رهبری شرکت و کارمندان، آنها باید خواسته‌های متناقض، اختیارات محدود، و گاهی احساس انزوا را دنبال کنند.
در مدیریت میانی، شما دائماً خود را بین انتظارات بالای رهبری و نیازهای زیردستان خود می بینید. شما وظیفه دارید استراتژی هایی را از مدیریت ارشد اجرا کنید و در عین حال تیم خود را برای ارائه نتایج تشویق و مدیریت کنید. گاهی اوقات، ممکن است با ناامیدی ها و نگرانی های تیم خود موافق باشید، با این حال هنوز مجبور هستید که لبخند بزنید و تصمیماتی را که از بالا گرفته می شود، اجرا کنید، حتی زمانی که دستی در گرفتن آنها نداشتید. این غیرمعمول نیست که مدیران میانی مانند سایر اعضای تیم خود در آخرین لحظه از تصمیمات سختی مانند کاهش بودجه، جابجایی یا ابتکارات جدید مطلع شوند. این قطع ارتباط باعث ایجاد احساس کنار گذاشته شدن یا حتی ناتوانی می شود، با این حال شما هنوز وظیفه دارید که مسئول موفقیت تیم خود باشید.
فشارهای زیادی که مدیریت میانی با آن مواجه است
مدیران میانی با مجموعه‌ای از چالش‌های منحصربه‌فرد مواجه هستند که ناشی از قرار گرفتن بین تیم‌های مدیریت ارشد و خط مقدم است. این فضای واسطه طیفی از فشارها را ایجاد می کند که نیاز به ناوبری مداوم دارد.
1. فشار از بالا به پایین:
هسته اصلی مبارزات مدیریت میانی فشار از بالا به پایین است. رهبری انتظارات بالایی برای عملکرد، کارایی و دستیابی به هدف دارد. تصمیمات استراتژیک در سطوح بالاتر گرفته می شود، اما مدیران میانی اغلب در تاریکی رها می شوند و وظیفه دارند دستورات را بدون اینکه بخشی از فرآیند تصمیم گیری باشند، اجرا کنند. به عنوان مثال، جک زنگر و جوزف فولکمن، در مطالعات خود در مورد مشارکت کارکنان، دریافتند که مدیران میانی، به ویژه آنهایی که پنج تا ده سال تجربه دارند، اغلب سرخورده می‌شوند، زیرا احساس می‌کنند کمتر ارزش‌گذاری شده‌اند. به آنها وظایفی داده می شود که اجرا کنند، اما در سیاست گذاری حرف کمی دارند که باعث ناامیدی و عدم مشارکت می شود. بسیاری از کارمندان زیر نظر مدیران میانی متوجه نمی شوند که این مدیران اغلب به همان اندازه از تصمیمات بالا ناامید می شوند.
مدیران میانی، که به پویایی واقعی محل کار نزدیک‌تر هستند، اغلب عملی‌ترین دانش را در مورد اینکه چه چیزی کار می‌کند و چه چیزی کار نخواهد کرد، دارند. با این حال، آنها اغلب خود را در مورد تصمیمات پس از واقعیت مطلع می‌کنند و بدون حمایت یا منابع لازم برای موفقیت، آنها را برای اجرای آنها ترک می‌کنند. در اصل از آنها انتظار می رود که از سیاست هایی که در آن حرفی برای گفتن نداشتند، نتیجه بگیرند.
2. ناامیدی از پایین به بالا:
از طرف دیگر، مدیران میانی بیشترین ناامیدی کارکنان را تحمل می کنند. به عنوان مثال، در مطالعه Zenger و Folkman، مدیران میانی اغلب به عنوان “چهره مدیریت” در نظر گرفته می شوند، و زمانی که همه چیز اشتباه می شود یا تصمیمات منطقی نیستند، کارمندان شکایات خود را متوجه این رهبران رده متوسط می کنند. اعضای تیم ممکن است ندانند که بسیاری از ایرادات آنها توسط مدیرشان به اشتراک گذاشته شده است. همانطور که آنیچ و هیرش در تحقیقات خود در مورد تغییر نقش توضیح می دهند، مدیران میانی در یک دوراهی «تغییر کد عمودی» گیر کرده اند، جایی که آنها باید به طور متناوب بین یک رهبر مقتدر و یک زیردستان متمایز، اغلب در همان روز تغییر کنند.
این جابجایی مداوم بر سلامت روانی و عاطفی تأثیر می گذارد و منجر به سطوح بالایی از استرس و فرسودگی عاطفی می شود. از مدیران میانی انتظار می رود که روحیه و انگیزه تیم خود را حفظ کنند، حتی زمانی که تصمیمات مدیریت ارشد آنها را به همان اندازه ناامید و ناتوان می کند. آنها شکایات را از پایین و دستورالعمل های بالا را با کنترل بسیار کمی از خودشان جذب می کنند.
3. سیاست های جانبی:
مدیران میانی نیز با فشار قابل توجهی روبرو هستند. دپارتمان‌های درون سازمان‌ها اغلب در سیلوها فعالیت می‌کنند و مدیران میانی باید برای منابع، شناخت و دید استراتژیک با همتایان خود رقابت کنند. آنیچ و هیرش تاکید می کنند که مدیران میانی سطوح بالایی از استرس را نه تنها از بالا و پایین بلکه از سوی همکاران هم سطح خود تجربه می کنند. مدیر میانی چه در مورد منابع مذاکره، رقابت برای فرصت های توسعه، یا حتی دستکاری انتظارات بین بخشی، تنش مداوم را با کمی تسکین تجربه می کند.
در محیط‌های شرکتی بسیار رقابتی، به‌ویژه صنایع پرسرعتی مانند فناوری، همکاری اغلب به یک کشمکش بین مدیران میانی تبدیل می‌شود که هر کدام برای پهنای باند، بودجه یا دید بیشتر با رهبری رقابت می‌کنند. اگر یکی از بخش‌ها جواب ندهد، مدیر میانی فشار رهبری خود را احساس می‌کند، حتی زمانی که علت اصلی موضوع کاملاً خارجی باشد.
کار عاطفی درگیر
یکی از غیر قابل مشاهده ترین جنبه های مدیریت میانی، عوارض عاطفی آن است. جولی ژو، که در سن 25 سالگی مدیر فیس بوک (اکنون متا) شد، تجربه اولیه خود را به یاد می آورد که احساس می کرد “در بالای سرش” است. ژو به کار عاطفی مستمر مورد نیاز برای حمایت از زیردستانش فکر می کند و در عین حال اعتماد به نفس خود را به بالاترین سطح خود نشان می دهد. مانند بسیاری از مدیران میانی، ژو در ابتدا معتقد بود که رهبری به معنای فرافکنی اقتدار تزلزل ناپذیر است، اما او این رویکرد را در نهایت بیگانه کرد. با گذشت زمان، او متوجه شد که مدیریت موفق بسیار بیشتر در مورد تقویت همکاری است تا تصمیم گیری سفت و سخت از بالا به پایین.
مدیران میانی معمولاً به دلیل تنش میانجیگری بین ناامیدی های تیمشان و خواسته های رهبریشان احساس تخلیه عاطفی می کنند. اریک آنیچ و جیکوب بی هیرش استدلال می کنند که مدیران میانی سطوح بالایی از “تضاد نقش” را تجربه می کنند، جایی که اغلب بین انتظارات ناسازگار گیر می کنند. آنها باید با زیردستان خود همدل باشند و در عین حال اعتماد و شایستگی را به مافوق خود نشان دهند. این اقدام تعادل عاطفی، مدیران میانی را در مقایسه با کارمندان هر دو انتهای سلسله مراتب، در معرض خطر بیشتری برای فرسودگی شغلی و مسائل مربوط به سلامت روان، از جمله اضطراب و افسردگی قرار می دهد.
انزوای مدیریت میانی
شاید فراگیرترین کشمکشی که مدیران میانی با آن مواجه هستند، احساس انزوا باشد. ژوو و زنگر هر دو تاکید می کنند که چگونه مدیران میانی اغلب از بحث های استراتژیک کلیدی حذف می شوند. بسیاری از تصمیمات در سطح رهبری اجرایی گرفته می‌شوند و مدیران میانی را مسئول اجرا و توضیح این تصمیمات می‌دانند، اغلب بدون اینکه آنها را کاملاً درک کنند یا از قبل فرصتی برای سنجش داشته باشند. نتیجه یک احساس قطعی است. از شما انتظار می رود که نتایج را ارائه دهید، اما همیشه ابزار یا دانش لازم برای انجام این کار به شما داده نمی شود.
مطالعه ای که توسط Anicich و Hirsh شامل بیش از 21000 کارمند استناد شد، نشان داد که مدیران میانی میزان اضطراب، استرس و فرسودگی شغلی بیشتری را نسبت به افرادی که در پست های پایین تر یا بالاتر بودند گزارش کردند. این با این واقعیت ترکیب می شود که مدیران میانی فاقد همان شبکه های پشتیبانی هستند که مدیران ارشد یا کارمندان خط مقدم ممکن است در دسترس باشند. ژوو توصیه می کند که در تجربه خودش، مدیران میانی نیاز به دسترسی بیشتری به توسعه رهبری و مشارکت استراتژیک دارند تا احساس انزوا کمتر و ارتباط بیشتر با ماموریت بزرگتر کنند.
برای بهبود مدیریت میانی چه کنیم؟
به نظر من، رویکرد سنتی برای مدیریت مدیران میانی دیگر آن را کاهش نمی دهد. فشارهای مداوم و فشارهای عاطفی ناشی از قرار گرفتن بین رهبری و تیم ها باید مورد توجه قرار گیرد. در اینجا چیزی است که من فکر می کنم می توان برای کاهش برخی از این چالش ها انجام داد.
1. مدیران میانی را زودتر وارد مکالمات استراتژیک کنید
با توجه به آنچه من دیدم، یکی از دلایل اصلی احساس عدم مشارکت مدیران میانی صرفاً به این دلیل است که آنها از تصمیمات استراتژیک اصلی کنار گذاشته شده اند. همانطور که جک زنگر و جوزف فولکمن اشاره می کنند، این قطع ارتباط کار آنها را ده برابر سخت تر می کند. اگر رهبری بخواهد از مدیران میانی بهترین بهره را بگیرد، باید از همان ابتدا آنها را وارد گفتگو کرد. چه کمک به شکل‌دهی سیاست‌های شرکت یا ارائه بازخورد در مورد ابتکارات جدید باشد، اگر مدیران میانی بخشی از “چرا” پشت این تصمیم‌ها را درک کرده و احساس کنند، جهت‌گیری بسیار بهتر خواهد بود. دادن این حس مالکیت به آنها، اجرای بهتر را تقویت می کند و تضمین می کند که اهداف استراتژیک بر اساس واقعیت های محل کار استوار است.
2. کار عاطفی مدیریت میانی را بشناسید و به آنها پاداش دهید
بیایید با آن روبرو شویم، کار عاطفی بخش بزرگی از نقش یک مدیر میانی است و اغلب ناشناخته می ماند. این مدیران فقط وظایف و نتایج پروژه را مدیریت نمی‌کنند، بلکه رفاه عاطفی تیم‌هایشان را در حین رعایت ضرب‌الاجل‌ها متعادل می‌کنند.
اما متأسفانه، این جنبه از شغل اغلب به عنوان چیزی مبادله ای تلقی می شود که فقط با قلمرو همراه است. اینجاست که شرکت ها باید گام بردارند. پیچیدگی نقش را تشخیص دهید. ما باید بیش از این که فقط آن را تصدیق کنیم، باید به طور فعال به آن پاداش دهیم. و منظور من از پاداش، صرفاً جبران نیست، بلکه از طریق شناخت، سیستم‌های پشتیبانی و ایجاد فرهنگ کاری که ارزشی را که به ارمغان می‌آورد را تقویت می‌کند. تامین منابع سلامت روان نیز بسیار مهم است زیرا به مدیران میانی کمک می کند تا با استرس کنار بیایند و رفاه عاطفی آنها را تضمین کند که به نوبه خود به نفع کل تیم است.
نتیجه گیری
مدیریت میانی اغلب یکی از سخت ترین و بی قدردانی ترین مشاغل در هر سازمانی است. این افراد وظیفه دارند انتظارات رقیب را متعادل کنند، احساسات پیچیده را پردازش کنند و با وجود اختیارات محدود و انزوای مکرر، نتایج عالی را به دست آورند. با این حال، خبر خوب این است که این چالش‌ها به طور کامل مشخص نشده‌اند و می‌توان آنها را مدیریت و بهبود بخشید.
برای مؤثرتر و پایدارتر کردن مدیریت میانی، باید با بازنگری در نقش شروع کنیم. توانمندسازی آنها با استقلال تصمیم‌گیری، مشارکت دادن آنها در بحث‌های استراتژیک، اولویت‌بندی توسعه رهبری خودشان، ایجاد شبکه‌های حمایتی همتایان، و شناخت وزن کار عاطفی آنها، همگی گام‌های اساسی هستند. در حالی که این تغییرات مستلزم تلاش عمدی رهبری است، اما اگر سازمان‌ها بخواهند بیشترین بهره را از مدیریت سطح متوسط خود ببرند، ضروری هستند.
همانطور که جک زنگر و جوزف فولکمن اشاره کرده‌اند، مدیران میانی به دلیل نداشتن توانایی از کار جدا نمی‌شوند، بلکه به این دلیل که به خوبی مدیریت نمی‌شوند، کنار گذاشته می‌شوند. هر چه سازمان ها زودتر به مرکزیت و اهمیت مدیریت میانی پی ببرند، زودتر می توانند خود را برای موفقیت پایدار هماهنگ کنند. به هر حال، وقتی مدیران میانی پیشرفت می‌کنند، کل سازمان از خطوط مقدم تا سطح C نیز پیشرفت می‌کند.
مطالب خواندنی توصیه شده
در حین ساختن این مقاله، من از مطالب و مقالات متعددی برای مطالعه استفاده کردم تا به بینش عمیق‌تری در مورد چالش‌های مدیریت میانی و استراتژی‌های غلبه بر آنها دست یابم. این منابع چارچوب ها و داده های مفیدی را در اختیار من قرار داد که به شکل گیری درک من از این نقش پیچیده کمک کرد.
چگونه مدیر بهتری شویم
چرا مدیر میانی بودن بسیار طاقت فرسا است
چرا مدیران میانی اینقدر ناراضی هستند؟
راهنمای مدیران میانی جدید
روانشناسی قدرت میانه: تغییر کد عمودی، تعارض نقش و بازداری رفتاری
اخیراً در مورد چالش‌های مدیریت میانی، به‌ویژه پس از گفتگو با یکی از همکاران سابق، زیاد فکر کرده‌ام. اگرچه این فرد یک مدیر میانی نیست، بینش آنها در مورد احساس فشار مداوم از سوی رهبری واقعاً مرا به فکر فرو برد. آنها توضیح دادند که چگونه رهبری به طور مداوم برای عملکرد بالاتر فشار می آورد و نتایج را می طلبد، اغلب بدون درک واقعیت های موجود. به نظرم رسید که در حالی که سنگینی این خواسته‌های رهبری را تحمل می‌کنند، مدیران میانی با فشاری مشابه اما از جهات مختلف روبرو هستند.
مدیریت میانی بودن فوق العاده چالش برانگیز است. از شما انتظار می رود فشار را از تمام جهات بالا، پایین و حتی از طرفین متعادل کنید. تجربه من از صنعت فناوری سرچشمه می گیرد، اما معتقدم این مشاهدات در چندین بخش طنین انداز می شوند. مدیران میانی چسبی هستند که سازمان ها را در کنار هم نگه می دارند، اما اغلب مورد توجه قرار نمی گیرند و با مبارزات منحصر به فردی مواجه می شوند. بین رهبری شرکت و کارمندان، آنها باید خواسته‌های متناقض، اختیارات محدود، و گاهی احساس انزوا را دنبال کنند.
در مدیریت میانی، شما دائماً خود را بین انتظارات بالای رهبری و نیازهای زیردستان خود می بینید. شما وظیفه دارید استراتژی هایی را از مدیریت ارشد اجرا کنید و در عین حال تیم خود را برای ارائه نتایج تشویق و مدیریت کنید. گاهی اوقات، ممکن است با ناامیدی ها و نگرانی های تیم خود موافق باشید، با این حال هنوز مجبور هستید که لبخند بزنید و تصمیماتی را که از بالا گرفته می شود، اجرا کنید، حتی زمانی که دستی در گرفتن آنها نداشتید. این غیرمعمول نیست که مدیران میانی مانند سایر اعضای تیم خود در آخرین لحظه از تصمیمات سختی مانند کاهش بودجه، جابجایی یا ابتکارات جدید مطلع شوند. این قطع ارتباط باعث ایجاد احساس کنار گذاشته شدن یا حتی ناتوانی می شود، با این حال شما هنوز وظیفه دارید که مسئول موفقیت تیم خود باشید.
فشارهای زیادی که مدیریت میانی با آن مواجه است
مدیران میانی با مجموعه‌ای از چالش‌های منحصربه‌فرد مواجه هستند که ناشی از قرار گرفتن بین تیم‌های مدیریت ارشد و خط مقدم است. این فضای واسطه طیفی از فشارها را ایجاد می کند که نیاز به ناوبری مداوم دارد.
1. فشار از بالا به پایین:
هسته اصلی مبارزات مدیریت میانی فشار از بالا به پایین است. رهبری انتظارات بالایی برای عملکرد، کارایی و دستیابی به هدف دارد. تصمیمات استراتژیک در سطوح بالاتر گرفته می شود، اما مدیران میانی اغلب در تاریکی رها می شوند و وظیفه دارند دستورات را بدون اینکه بخشی از فرآیند تصمیم گیری باشند، اجرا کنند. به عنوان مثال، جک زنگر و جوزف فولکمن، در مطالعات خود در مورد مشارکت کارکنان، دریافتند که مدیران میانی، به ویژه آنهایی که پنج تا ده سال تجربه دارند، اغلب سرخورده می‌شوند، زیرا احساس می‌کنند کمتر ارزش‌گذاری شده‌اند. به آنها وظایفی داده می شود که اجرا کنند، اما در سیاست گذاری حرف کمی دارند که باعث ناامیدی و عدم مشارکت می شود. بسیاری از کارمندان زیر نظر مدیران میانی متوجه نمی شوند که این مدیران اغلب به همان اندازه از تصمیمات بالا ناامید می شوند.
مدیران میانی، که به پویایی واقعی محل کار نزدیک‌تر هستند، اغلب عملی‌ترین دانش را در مورد اینکه چه چیزی کار می‌کند و چه چیزی کار نخواهد کرد، دارند. با این حال، آنها اغلب خود را در مورد تصمیمات پس از واقعیت مطلع می‌کنند و بدون حمایت یا منابع لازم برای موفقیت، آنها را برای اجرای آنها ترک می‌کنند. در اصل از آنها انتظار می رود که از سیاست هایی که در آن حرفی برای گفتن نداشتند، نتیجه بگیرند.
2. ناامیدی از پایین به بالا:
از طرف دیگر، مدیران میانی بیشترین ناامیدی کارکنان را تحمل می کنند. به عنوان مثال، در مطالعه Zenger و Folkman، مدیران میانی اغلب به عنوان “چهره مدیریت” در نظر گرفته می شوند، و زمانی که همه چیز اشتباه می شود یا تصمیمات منطقی نیستند، کارمندان شکایات خود را متوجه این رهبران رده متوسط می کنند. اعضای تیم ممکن است ندانند که بسیاری از ایرادات آنها توسط مدیرشان به اشتراک گذاشته شده است. همانطور که آنیچ و هیرش در تحقیقات خود در مورد تغییر نقش توضیح می دهند، مدیران میانی در یک دوراهی «تغییر کد عمودی» گیر کرده اند، جایی که آنها باید به طور متناوب بین یک رهبر مقتدر و یک زیردستان متمایز، اغلب در همان روز تغییر کنند.
این جابجایی مداوم بر سلامت روانی و عاطفی تأثیر می گذارد و منجر به سطوح بالایی از استرس و فرسودگی عاطفی می شود. از مدیران میانی انتظار می رود که روحیه و انگیزه تیم خود را حفظ کنند، حتی زمانی که تصمیمات مدیریت ارشد آنها را به همان اندازه ناامید و ناتوان می کند. آنها شکایات را از پایین و دستورالعمل های بالا را با کنترل بسیار کمی از خودشان جذب می کنند.
3. سیاست های جانبی:
مدیران میانی نیز با فشار قابل توجهی روبرو هستند. دپارتمان‌های درون سازمان‌ها اغلب در سیلوها فعالیت می‌کنند و مدیران میانی باید برای منابع، شناخت و دید استراتژیک با همتایان خود رقابت کنند. آنیچ و هیرش تاکید می کنند که مدیران میانی سطوح بالایی از استرس را نه تنها از بالا و پایین بلکه از سوی همکاران هم سطح خود تجربه می کنند. مدیر میانی چه در مورد منابع مذاکره، رقابت برای فرصت های توسعه، یا حتی دستکاری انتظارات بین بخشی، تنش مداوم را با کمی تسکین تجربه می کند.
در محیط‌های شرکتی بسیار رقابتی، به‌ویژه صنایع پرسرعتی مانند فناوری، همکاری اغلب به یک کشمکش بین مدیران میانی تبدیل می‌شود که هر کدام برای پهنای باند، بودجه یا دید بیشتر با رهبری رقابت می‌کنند. اگر یکی از بخش‌ها جواب ندهد، مدیر میانی فشار رهبری خود را احساس می‌کند، حتی زمانی که علت اصلی موضوع کاملاً خارجی باشد.
کار عاطفی درگیر
یکی از غیر قابل مشاهده ترین جنبه های مدیریت میانی، عوارض عاطفی آن است. جولی ژو، که در سن 25 سالگی مدیر فیس بوک (اکنون متا) شد، تجربه اولیه خود را به یاد می آورد که احساس می کرد “در بالای سرش” است. ژو به کار عاطفی مستمر مورد نیاز برای حمایت از زیردستانش فکر می کند و در عین حال اعتماد به نفس خود را به بالاترین سطح خود نشان می دهد. مانند بسیاری از مدیران میانی، ژو در ابتدا معتقد بود که رهبری به معنای فرافکنی اقتدار تزلزل ناپذیر است، اما او این رویکرد را در نهایت بیگانه کرد. با گذشت زمان، او متوجه شد که مدیریت موفق بسیار بیشتر در مورد تقویت همکاری است تا تصمیم گیری سفت و سخت از بالا به پایین.
مدیران میانی معمولاً به دلیل تنش میانجیگری بین ناامیدی های تیمشان و خواسته های رهبریشان احساس تخلیه عاطفی می کنند. اریک آنیچ و جیکوب بی هیرش استدلال می کنند که مدیران میانی سطوح بالایی از “تضاد نقش” را تجربه می کنند، جایی که اغلب بین انتظارات ناسازگار گیر می کنند. آنها باید با زیردستان خود همدل باشند و در عین حال اعتماد و شایستگی را به مافوق خود نشان دهند. این اقدام تعادل عاطفی، مدیران میانی را در مقایسه با کارمندان هر دو انتهای سلسله مراتب، در معرض خطر بیشتری برای فرسودگی شغلی و مسائل مربوط به سلامت روان، از جمله اضطراب و افسردگی قرار می دهد.
انزوای مدیریت میانی
شاید فراگیرترین کشمکشی که مدیران میانی با آن مواجه هستند، احساس انزوا باشد. ژوو و زنگر هر دو تاکید می کنند که چگونه مدیران میانی اغلب از بحث های استراتژیک کلیدی حذف می شوند. بسیاری از تصمیمات در سطح رهبری اجرایی گرفته می‌شوند و مدیران میانی را مسئول اجرا و توضیح این تصمیمات می‌دانند، اغلب بدون اینکه آنها را کاملاً درک کنند یا از قبل فرصتی برای سنجش داشته باشند. نتیجه یک احساس قطعی است. از شما انتظار می رود که نتایج را ارائه دهید، اما همیشه ابزار یا دانش لازم برای انجام این کار به شما داده نمی شود.
مطالعه ای که توسط Anicich و Hirsh شامل بیش از 21000 کارمند استناد شد، نشان داد که مدیران میانی میزان اضطراب، استرس و فرسودگی شغلی بیشتری را نسبت به افرادی که در پست های پایین تر یا بالاتر بودند گزارش کردند. این با این واقعیت ترکیب می شود که مدیران میانی فاقد همان شبکه های پشتیبانی هستند که مدیران ارشد یا کارمندان خط مقدم ممکن است در دسترس باشند. ژوو توصیه می کند که در تجربه خودش، مدیران میانی نیاز به دسترسی بیشتری به توسعه رهبری و مشارکت استراتژیک دارند تا احساس انزوا کمتر و ارتباط بیشتر با ماموریت بزرگتر کنند.
برای بهبود مدیریت میانی چه کنیم؟
به نظر من، رویکرد سنتی برای مدیریت مدیران میانی دیگر آن را کاهش نمی دهد. فشارهای مداوم و فشارهای عاطفی ناشی از قرار گرفتن بین رهبری و تیم ها باید مورد توجه قرار گیرد. در اینجا چیزی است که من فکر می کنم می توان برای کاهش برخی از این چالش ها انجام داد.
1. مدیران میانی را زودتر وارد مکالمات استراتژیک کنید
با توجه به آنچه من دیدم، یکی از دلایل اصلی احساس عدم مشارکت مدیران میانی صرفاً به این دلیل است که آنها از تصمیمات استراتژیک اصلی کنار گذاشته شده اند. همانطور که جک زنگر و جوزف فولکمن اشاره می کنند، این قطع ارتباط کار آنها را ده برابر سخت تر می کند. اگر رهبری بخواهد از مدیران میانی بهترین بهره را بگیرد، باید از همان ابتدا آنها را وارد گفتگو کرد. چه کمک به شکل‌دهی سیاست‌های شرکت یا ارائه بازخورد در مورد ابتکارات جدید باشد، اگر مدیران میانی بخشی از “چرا” پشت این تصمیم‌ها را درک کرده و احساس کنند، جهت‌گیری بسیار بهتر خواهد بود. دادن این حس مالکیت به آنها، اجرای بهتر را تقویت می کند و تضمین می کند که اهداف استراتژیک بر اساس واقعیت های محل کار استوار است.
2. کار عاطفی مدیریت میانی را بشناسید و به آنها پاداش دهید
بیایید با آن روبرو شویم، کار عاطفی بخش بزرگی از نقش یک مدیر میانی است و اغلب ناشناخته می ماند. این مدیران فقط وظایف و نتایج پروژه را مدیریت نمی‌کنند، بلکه رفاه عاطفی تیم‌هایشان را در حین رعایت ضرب‌الاجل‌ها متعادل می‌کنند.
اما متأسفانه، این جنبه از شغل اغلب به عنوان چیزی مبادله ای تلقی می شود که فقط با قلمرو همراه است. اینجاست که شرکت ها باید گام بردارند. پیچیدگی نقش را تشخیص دهید. ما باید بیش از این که فقط آن را تصدیق کنیم، باید به طور فعال به آن پاداش دهیم. و منظور من از پاداش، صرفاً جبران نیست، بلکه از طریق شناخت، سیستم‌های پشتیبانی و ایجاد فرهنگ کاری که ارزشی را که به ارمغان می‌آورد را تقویت می‌کند. تامین منابع سلامت روان نیز بسیار مهم است زیرا به مدیران میانی کمک می کند تا با استرس کنار بیایند و رفاه عاطفی آنها را تضمین کند که به نوبه خود به نفع کل تیم است.
نتیجه گیری
مدیریت میانی اغلب یکی از سخت ترین و بی قدردانی ترین مشاغل در هر سازمانی است. این افراد وظیفه دارند انتظارات رقیب را متعادل کنند، احساسات پیچیده را پردازش کنند و با وجود اختیارات محدود و انزوای مکرر، نتایج عالی را به دست آورند. با این حال، خبر خوب این است که این چالش‌ها به طور کامل مشخص نشده‌اند و می‌توان آنها را مدیریت و بهبود بخشید.
برای مؤثرتر و پایدارتر کردن مدیریت میانی، باید با بازنگری در نقش شروع کنیم. توانمندسازی آنها با استقلال تصمیم‌گیری، مشارکت دادن آنها در بحث‌های استراتژیک، اولویت‌بندی توسعه رهبری خودشان، ایجاد شبکه‌های حمایتی همتایان، و شناخت وزن کار عاطفی آنها، همگی گام‌های اساسی هستند. در حالی که این تغییرات مستلزم تلاش عمدی رهبری است، اما اگر سازمان‌ها بخواهند بیشترین بهره را از مدیریت سطح متوسط خود ببرند، ضروری هستند.
همانطور که جک زنگر و جوزف فولکمن اشاره کرده‌اند، مدیران میانی به دلیل نداشتن توانایی از کار جدا نمی‌شوند، بلکه به این دلیل که به خوبی مدیریت نمی‌شوند، کنار گذاشته می‌شوند. هر چه سازمان ها زودتر به مرکزیت و اهمیت مدیریت میانی پی ببرند، زودتر می توانند خود را برای موفقیت پایدار هماهنگ کنند. به هر حال، وقتی مدیران میانی پیشرفت می‌کنند، کل سازمان از خطوط مقدم تا سطح C نیز پیشرفت می‌کند.
مطالب خواندنی توصیه شده
در حین ساختن این مقاله، من از مطالب و مقالات متعددی برای مطالعه استفاده کردم تا به بینش عمیق‌تری در مورد چالش‌های مدیریت میانی و استراتژی‌های غلبه بر آنها دست یابم. این منابع چارچوب ها و داده های مفیدی را در اختیار من قرار داد که به شکل گیری درک من از این نقش پیچیده کمک کرد.
-
چگونه مدیر بهتری شویم
-
چرا مدیر میانی بودن بسیار طاقت فرسا است
-
چرا مدیران میانی اینقدر ناراضی هستند؟
-
راهنمای مدیران میانی جدید
-
روانشناسی قدرت میانه: تغییر کد عمودی، تعارض نقش و بازداری رفتاری
